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星巴克
創(chuàng)造第四空間
1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)。而如今，我們的門店已經超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業(yè)務，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。
強化消費場景
近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業(yè)務增長率是 22%、30%、19%，午市業(yè)務增長顯著。驅動因素不僅是食物品質的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數(shù)量的增加，還有優(yōu)質的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續(xù)擴展冷萃咖啡的品種。
互聯(lián)網(wǎng)不只是技術和工具，互聯(lián)網(wǎng)已經進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。星巴克如此迫切地向數(shù)字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司。
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海瀾之家
輕資產重經營
海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網(wǎng)絡管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺，就像一個產業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。
在整個產業(yè)鏈中，海瀾之家主要負責上游供應鏈共享平臺的建設，產品設計研發(fā)，品牌管理的引導、把控及篩選，下游門店的統(tǒng)一運營管理和營銷渠道建設。海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在4點：輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營，特別是后面三條是拉開其他品牌差距的關鍵。
輕資產
海瀾之家并不參與服裝產業(yè)鏈的上游，沒有大規(guī)模的固定資產投入的攤銷，對利潤影響最少。
庫存零風險
海瀾之家直接轉嫁了存貨風險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風險溢價。
深度賦能：共享供應鏈
海瀾之家將經營核心放在品牌塑造和上下游賦能上，建立了一套完整的共享型供應鏈管理平臺，將生產端上下游、海瀾之家和終端加盟商結為利益共同體。
重經營
為了強化對品牌終端的控制力，加盟商只擁有門店的所有權，并且承擔經營費用，實際上經營權還是歸海瀾之家所有，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。
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小米之家
創(chuàng)造高頻消費場景
2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金/年的銷售額，目前“小米之家”的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。
小米生態(tài)鏈產品的全新品牌：米家，應運而生。小米生態(tài)鏈是一個基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態(tài)鏈企業(yè)為周邊，成為全球智能硬件領域產品出貨量最大、布局最廣的生態(tài)系統(tǒng)。
不管你喜歡與否，一場有關新零售的革命就這樣在全球范圍浩浩蕩蕩地開始了……
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河馬鮮生
全渠道最棒的體驗店
2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統(tǒng)超市的3-5倍。在隨后的一年多時間里，上海的門店數(shù)量迅速增至7家，并已經成功擴張至寧波。
盒馬整個門店完全按全渠道經營的理念來設計，完美實現(xiàn)了線上和線下的全渠道整合。每件商品都有電子標簽，可通過app掃碼獲取商品信息并在線上下單，無需按傳統(tǒng)門店設計復雜的動線。物流倉儲作業(yè)前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀，效率很高。
商品是王道。盒馬鮮生商品，品類豐富，商品來自來自全球103個國家超過3000種商品。店內干凈整潔，賣場分區(qū)明細，指引清晰，方便顧客挑選。盒馬鮮生購物環(huán)境舒適同時，為配合精品超市的定位，店內還設有百貨、鮮花等商品區(qū)，基本滿足人們的生活需求。
