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新冠肺炎持續(xù)影響下，零售行業(yè)如何自求度過危機(jī)？
疫情期間，為了減少病毒在人與人之間的傳播，人們主動(dòng)在家隔離，線下零售店紛紛關(guān)閉，往昔熱鬧的商超、購(gòu)物中心也變得門可羅雀，零售業(yè)遭受了巨大的損失。如今，該行業(yè)正面臨哪些嚴(yán)峻挑戰(zhàn)？在自救過程中，小型企業(yè)和大中型企業(yè)分別應(yīng)采取哪些策略？美特斯邦威原董事總裁王泉庚（EMBA 2004）曾在服裝零售行業(yè)浸淫多年，他結(jié)合自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這些關(guān)鍵問題予以了解答。
此次突如其來的新冠肺炎疫情對(duì)眾多行業(yè)產(chǎn)生了廣泛而顯著的影響，尤其以酒店、餐飲、旅游、零售等行業(yè)首當(dāng)其沖。我曾在服裝零售行業(yè)工作多年，所以主要談零售業(yè)的生存策略。考慮到企業(yè)的體量和發(fā)展階段不同，應(yīng)對(duì)之道應(yīng)有所差異，所以在具體探討時(shí)，我對(duì)小型企業(yè)和大中型企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行了嚴(yán)格區(qū)分。
零售業(yè)當(dāng)前面臨三大挑戰(zhàn)
疫情期間，零售業(yè)主要面臨著三個(gè)挑戰(zhàn)。
第一，銷售大幅下降。疫情期間，消費(fèi)者大都自主在家隔離，消費(fèi)頻次驟降，加之大量線下門店關(guān)閉，導(dǎo)致企業(yè)的銷售大幅度下滑。
第二，負(fù)現(xiàn)金流壓力。企業(yè)無穩(wěn)定的銷售收入，但每天都會(huì)產(chǎn)生人工與租金成本，導(dǎo)致負(fù)現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)，面臨巨大壓力。
第三，復(fù)工困難。一些零售店鋪、工廠、物流等尚未全面復(fù)工。
行業(yè)何時(shí)才能擺脫疫情影響，重新回到發(fā)展正軌？有專業(yè)人士根據(jù)歷史上的疫情周期，對(duì)國(guó)內(nèi)新冠肺炎疫情的未來趨勢(shì)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，認(rèn)為2019年11月至2020年2月底是“疫情爆發(fā)期”，3月至5月底是“疫情消退期”，6月初直至年底將進(jìn)入疫情后的“全面恢復(fù)期”。從現(xiàn)在的情況來看，部分企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)復(fù)工，政府和企業(yè)都努力在疫情防控和恢復(fù)生產(chǎn)之間取得平衡。對(duì)企業(yè)而言，如何安全復(fù)工并平穩(wěn)度過當(dāng)前的困難時(shí)期，是一個(gè)很大的考驗(yàn)。
小型零售企業(yè)生存策略
此次疫情對(duì)小微企業(yè)的沖擊尤為猛烈。2月初，來自清華、北大的學(xué)者聯(lián)合調(diào)研了995家中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有34%的企業(yè)賬面現(xiàn)金只能維持1個(gè)月，33.1%的企業(yè)可以維持2個(gè)月，17.9%的企業(yè)可以維持3個(gè)月。也就是說，85%的企業(yè)賬面現(xiàn)金熬不過3個(gè)月。
如何度過負(fù)現(xiàn)金流危機(jī)？在接受調(diào)研時(shí)，22.4%的企業(yè)計(jì)劃減員降薪，21.2%的企業(yè)準(zhǔn)備貸款，16.2%的企業(yè)選擇停產(chǎn)歇業(yè)，13.6%的企業(yè)股東選擇自己增資，還有10.2%的企業(yè)選擇民間借貸。部分企業(yè)則表示會(huì)采用多種途徑，以度過現(xiàn)金流危機(jī)。
小型企業(yè)如何緩解現(xiàn)金流危機(jī)？我認(rèn)為可從三個(gè)方面入手。
第一，減少不必要的開支，控制現(xiàn)金流支出。如降低采購(gòu)目標(biāo)，減少新采購(gòu)貨款支出；自下而上自愿協(xié)商降薪，共同克服困難；降低租金，關(guān)閉虧損店鋪；減少不能產(chǎn)生直接收入的廣告與營(yíng)銷推廣費(fèi)用；根據(jù)各地政策，申請(qǐng)延遲還貸及稅費(fèi)減免支持等。若實(shí)在難以自救，可暫時(shí)停產(chǎn)歇業(yè)。
第二，處理存貨，增加現(xiàn)金流入。庫(kù)存占用大量現(xiàn)金，且每天都在貶值，企業(yè)要盡最大努力通過各種渠道賣出存貨，回籠現(xiàn)金。拿服裝零售行業(yè)來說，可全員營(yíng)銷，轉(zhuǎn)至線上銷售，或賣給缺貨的電商折扣促銷。2019秋冬積壓庫(kù)存及時(shí)處理，2020春裝及時(shí)上市線上銷售。
第三，增加融資渠道，補(bǔ)充現(xiàn)金流。企業(yè)可通過銀行借貸、股東融資、民間借貸、員工入股等各種方式，增加現(xiàn)金存量。
除了保證現(xiàn)金流，根據(jù)對(duì)疫情未來趨勢(shì)的預(yù)判，我認(rèn)為企業(yè)可分為三個(gè)階段來展開自救。
第一階段（當(dāng)前-3月底）：政府開始實(shí)行分區(qū)、分級(jí)政策，在做好安全防范的同時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但市場(chǎng)整體趨勢(shì)依然較為慘淡。小企業(yè)要做好三件事：一、安全復(fù)工，恢復(fù)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)；二、降低一切不必要的成本，向上游爭(zhēng)取支持；三、用各種方式處理庫(kù)存，回籠資金。
第二階段（4-6月）：市場(chǎng)進(jìn)入疫后消化期，大家開始消化疫情所帶來的恐慌心理，部分企業(yè)恢復(fù)招工，但整體消費(fèi)依然疲軟。小企業(yè)要繼續(xù)清倉(cāng)存貨，對(duì)新品進(jìn)行快速補(bǔ)貨，做好下半年的產(chǎn)品開發(fā)，并努力拓展線上渠道。
第三階段（7-12月）：政府投資、銀根寬松等利好較多，市場(chǎng)消費(fèi)回暖，旅游、電影、餐飲等行業(yè)或出現(xiàn)報(bào)復(fù)性消費(fèi)。小企業(yè)要保證秋冬需求產(chǎn)品的供應(yīng)，快速補(bǔ)貨以滿足市場(chǎng)的需求，并全面推廣數(shù)字化戰(zhàn)略。
大中型零售企業(yè)生存策略
大中型企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力比小企業(yè)強(qiáng)。面對(duì)疫情，其采用的策略和小企業(yè)有所不同。
清華經(jīng)管學(xué)院的學(xué)者2月份對(duì)212家大中型民營(yíng)企業(yè)（其中有114家上市公司）展開了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)疫情對(duì)它們的影響主要是限制開工（56.1%）、訂單下降（42.0%）、人工成本負(fù)擔(dān)過重（29.7%），其次才是資金短缺、供應(yīng)鏈中斷、人員不足、固定成本負(fù)擔(dān)過重、信用和債務(wù)危機(jī)等風(fēng)險(xiǎn)。
該調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，不同規(guī)模的企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施不同。營(yíng)收規(guī)模越大的企業(yè)，開拓市場(chǎng)、開發(fā)新業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)。資產(chǎn)規(guī)模在20億元以上的大中型企業(yè)在摸索應(yīng)對(duì)策略時(shí)，70%會(huì)選擇關(guān)注員工，38%會(huì)選擇加大開拓與創(chuàng)新，35%會(huì)選擇壓縮成本。
面對(duì)疫情，大中型企業(yè)可采取哪些舉措呢？我認(rèn)為可從幾個(gè)方面展開。
第一，激發(fā)員工信心，明確方向，踐行價(jià)值觀。大中型企業(yè)的情況和小型企業(yè)不太一樣。小型企業(yè)面臨著現(xiàn)金流的生死考驗(yàn)，有些企業(yè)為了活下去，只能減員降薪。但是，人力既是成本，也是企業(yè)的寶貴資源。疫情之下，員工們本來就恐慌不安，如果不是員工自愿，公司從上到下硬性裁員降薪將會(huì)打擊士氣，造成更大的恐慌。優(yōu)秀人才可能會(huì)流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樹倒猢猻散，企業(yè)就更不可能度過危機(jī)了。
例如，疫情期間，林清軒品牌創(chuàng)始人孫來春在線下337家門店大部分關(guān)門、業(yè)績(jī)下滑90%以上的情況下，寫下《至暗時(shí)刻的一封信》發(fā)給全體員工，表達(dá)了對(duì)員工的關(guān)愛，明確了全員營(yíng)銷、全面線上營(yíng)銷的方向，激發(fā)了員工的信心和斗志，最終企業(yè)得以起死回生。
第二，加大開源力度，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。這里的“開源”包括客戶開源、渠道開源和產(chǎn)品開源。
客戶開源：企業(yè)要推進(jìn)社群營(yíng)銷，提升用戶黏性與復(fù)購(gòu)率，開辟新客戶。例如，服裝品牌如茵曼有600多家線下門店，疫情期間90%都閉店了。于是，企業(yè)緊急調(diào)整，采取了“社群營(yíng)銷為主，實(shí)體店為輔”的策略，讓門店店主在微信朋友圈、微信群和用戶溝通，每半小時(shí)推出一次特定商品。最終，“茵曼微店”小程序的日銷成功突破百萬元。
渠道開源：企業(yè)需從上至下全員營(yíng)銷，拓展線上新型渠道業(yè)務(wù)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，安踏發(fā)動(dòng)全員線上銷售，從總裁由上至下，人人開微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等企業(yè)的每個(gè)員工，都在朋友圈發(fā)產(chǎn)品海報(bào)。
產(chǎn)品開源：企業(yè)要通過大數(shù)據(jù)分析來洞察客戶需求，重視研發(fā)創(chuàng)新。拿服裝行業(yè)為例，一方面線下店鋪庫(kù)存積壓，另一方面電商企業(yè)缺貨，因此可橫向合作。2020年春季新品可以整合到秋季，而夏季商品生產(chǎn)跟不上的暫時(shí)不生產(chǎn)，秋冬季產(chǎn)品可延伸成適合疫情后消費(fèi)的成長(zhǎng)性品類。
第三，減少開支，壓縮成本。2019年，由于經(jīng)濟(jì)增速下行，很多企業(yè)已經(jīng)開始感到日子很難過。疫情沖擊更使得情況雪上加霜，企業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)和不確定性會(huì)更大。目前很多大中型企業(yè)項(xiàng)目繁多、組織臃腫、人員冗余、效率低下、資金浪費(fèi)等情況比較嚴(yán)重，非常有必要進(jìn)行瘦身，以減少開支、壓縮成本?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)要緊急牽頭，制定出當(dāng)下的成本費(fèi)用控制計(jì)劃和關(guān)鍵任務(wù)，明細(xì)到具體項(xiàng)目，按周、日、負(fù)責(zé)人等推動(dòng)執(zhí)行到位。
第四，增加融資，提高現(xiàn)金儲(chǔ)備。在清華大學(xué)調(diào)研的212家大中型企業(yè)中，現(xiàn)金流可維持6個(gè)月以上的占42.0%，可持續(xù)3-6個(gè)月的占34.9%，合計(jì)超七成，可見現(xiàn)金流并不是大中型企業(yè)最突出的問題。但不可忽視的是，仍有23.1%的企業(yè)現(xiàn)金流將在3個(gè)月內(nèi)枯竭?，F(xiàn)金儲(chǔ)備最少要能保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行3-6個(gè)月，出于安全起見，這一標(biāo)準(zhǔn)可提高到6-12個(gè)月。
第五，調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，復(fù)盤優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。由于受疫情影響，企業(yè)去年所做的2020年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算基本宣告無效，要馬上重新復(fù)盤，系統(tǒng)性調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與人、財(cái)、物和時(shí)間資源的配置。具體而言，需在以下方面進(jìn)行復(fù)盤和重新規(guī)劃。
重新預(yù)測(cè)銷售收入。銷售部門要重新預(yù)測(cè)店鋪每月的銷售，主要是預(yù)測(cè)疫情對(duì)3-6月的直接影響以及7-12月的間接影響，從而重新設(shè)定店鋪拓展目標(biāo)。目前來看，一季度銷售直接受創(chuàng)，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升。
重新預(yù)測(cè)凈利潤(rùn)與現(xiàn)金流。財(cái)務(wù)部門根據(jù)銷售部門的收入測(cè)算每月的硬性成本支出，得出凈利潤(rùn)，進(jìn)一步測(cè)出凈現(xiàn)金流。根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，總經(jīng)理牽頭與核心高管討論，設(shè)定疫情期間與全年的凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)金流目標(biāo)。很多領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但現(xiàn)在一定要學(xué)會(huì)細(xì)看財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表，這樣提出的措施才能精準(zhǔn)有效。
重新復(fù)盤制定年度經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)根據(jù)年度凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)金流目標(biāo)，倒推年度業(yè)務(wù)計(jì)劃?？偨?jīng)理牽頭指揮各部門負(fù)責(zé)人，協(xié)同復(fù)盤年度經(jīng)營(yíng)策略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（現(xiàn)有店鋪零售計(jì)劃、新開店鋪計(jì)劃、商品開發(fā)與采購(gòu)計(jì)劃、營(yíng)銷推廣計(jì)劃）、績(jī)效考核計(jì)劃。
復(fù)盤優(yōu)化未來3-5年的戰(zhàn)略?？偨?jīng)理和戰(zhàn)略部門要密切關(guān)注疫情變化。大型企業(yè)還要思考集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略取舍，做好未來戰(zhàn)略布局系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)控。對(duì)扭虧無望、沒有未來戰(zhàn)略價(jià)值的項(xiàng)目關(guān)停并轉(zhuǎn)，長(zhǎng)期布局好“戰(zhàn)略三層面”（鞏固和拓展核心業(yè)務(wù)；建立新興業(yè)務(wù)；創(chuàng)造候選業(yè)務(wù)）的發(fā)展節(jié)奏。
到了現(xiàn)階段，我們基本可以判定，疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響是短期、階段性的，而非系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的。企業(yè)一定要有積極的心態(tài)，采用上述手段展開自救，以應(yīng)對(duì)外部的不確定性。只要對(duì)未來始終抱有信心與希望，就一定能迎來最終的春暖花開。
