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2019年6月6日，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)超市發(fā)旗下的北京六里橋店全新開業(yè)。這本是一則普通的行業(yè)新聞，卻因為這一物業(yè)原屬于盛極一時的新零售“網(wǎng)紅”——地球港而備受關(guān)注。新舊交替原本應(yīng)是“新事物”取代“舊事物”，六里橋店內(nèi)卻上演了相反的一幕。新零售退場，傳統(tǒng)零售“復辟”。
地球港六里橋店是在2018年初開業(yè)的，當天客流量突破1.8萬人次，以至于不得不采取限流措施。但是同年11月，這家地球港的首家門店即宣布停業(yè)。不到一年時間，這匹盒馬、7FRESH、超級物種之外的新零售黑馬就走完了從高調(diào)出發(fā)到猝然倒下的道路。
超市發(fā)新店開張的同時，地球港再度傳出欠薪和拖欠供應(yīng)商貨款的消息。業(yè)內(nèi)人士討論新零售常愛加上“浪潮”二字，似乎預言了地球港的生命正如其中的一朵浪花一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。
2016年10月，馬云第一次提出“新零售”概念。這是一種通過數(shù)字化技術(shù)打通線上線下的零售新模式。第二年，新零售概念席卷電商和零售業(yè)。阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)都一頭扎進了新零售的浪潮里，并紛紛提出“無界零售”、“智慧零售”等自己的概念和理論。
這場轟轟烈烈的新零售大戰(zhàn)席卷了幾乎所有零售門類，其中生鮮超市是新零售戰(zhàn)火最初發(fā)端之地，也被視為主戰(zhàn)場之一。一年之內(nèi)，永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生、京東7FRESH等各類新零售生鮮超市如雨后春筍般冒了出來。
蒸蒸日上的勢頭自2018年開始有所動搖。地球港黯然退場之后，2018年底，負責超級物種項目的永輝云創(chuàng)因兩年巨虧10億元而被剝離出上市公司體系。京東7FRESH總裁王笑松定下的2018年開50家門店的計劃，到年底只完成了五分之一。蘇寧蘇鮮生2018年初計劃當年在全國新開50余家門店，到2019年3月底只開出9家。
2019年4月，美團宣布對旗下小象生鮮進行調(diào)整，關(guān)閉無錫及常州門店，調(diào)整過后，小象生鮮僅在北京保留兩家門店。7FRESH放慢開店速度，王笑松于2019年4月調(diào)離原崗。
甚至新零售的“扛把子”盒馬鮮生也無法獨善其身。5月31日，盒馬鮮生正式關(guān)停昆山新城吾悅廣場店，這是自2016年開業(yè)以來，盒馬關(guān)停的首家門店。
但是，這些帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的“新生代”腳步放緩，“降維打擊”的夢想破滅，并不意味著新零售運動所開啟的數(shù)字化趨勢已經(jīng)失敗。一方面，盒馬等“新生代”紛紛調(diào)整策略，后退是為了更好的前進；另一方面，經(jīng)過新零售浪潮洗禮的傳統(tǒng)生鮮超市企業(yè)正在大步向數(shù)字化邁進，用新的技術(shù)武裝自己，“師夷長技以制夷”。從這個角度講，新零售運動所帶來的行業(yè)變革才剛剛揭幕。
2019年，生鮮新零售褪去光環(huán)，迎來拐點。
誰能天天去高端超市買菜
6月6日，超市發(fā)六里橋店開業(yè)。同樣的地段，相似的裝修風格……不同的是，原屬于地球港的門店已經(jīng)換上了超市發(fā)的Logo，只剩下商場內(nèi)的部分指示牌未及時更換，還保留著地球港存在過的一些印跡。
沉寂了快一年的店鋪，又開始熱鬧起來。開業(yè)沒幾天，常有消費者前來詢問，地球港又回來了嗎？沒來得及退款的地球港儲值卡還能在這里用嗎？超市發(fā)店員不得不一遍遍地耐心解釋，這里已經(jīng)與地球港沒有關(guān)系了。
作為北京復華商業(yè)集團孵化的新零售項目，地球港主打“精品超市+特色餐飲”，通過APP為周圍3公里的用戶提供送貨到家服務(wù)，曾計劃2018年內(nèi)至少開30家門店，但快速擴張之路還未走遠，就因大股東復華商業(yè)資金鏈緊張而折戟，到停業(yè)前僅開出5家門店，分別位于北京、青島和大連。
地球港的門店與盒馬、7FRESH等高度相似，設(shè)有懸掛鏈系統(tǒng)，用于連接前場和后倉，海鮮區(qū)內(nèi)“網(wǎng)紅”帝王蟹、波士頓龍蝦一樣不少，也提供海鮮代加工和堂食服務(wù)……它們還有一個共同點，就是營收和利潤水平往往并不如店面的裝修那么美好。
在超市發(fā)董事長李燕川看來，地球港的定位有些“曲高和寡”。
地球港認定的目標用戶為“泛中產(chǎn)群體”，他們將其定義為“有消費意識和消費能力的消費者”。體現(xiàn)在商品種類上，六里橋店有5500種SKU，進口商品占比超過六成。此外，地球港還斥巨資裝修。CEO韓吉韜曾透露，普通地球港門店的裝修成本都在七八千萬元。
類似的，盒馬、7FRESH、超級物種們也瞄準了具有中高端消費能力的年輕群體。但現(xiàn)實問題是，偶爾到高端超市嘗鮮的消費者很多，但能保持長期高頻消費的就未必有那么多了，而一家超市想要長期生存下去，需要的正是這樣的忠實用戶。
理論上，線上訂單的存在使得新零售企業(yè)對于選址的要求不如傳統(tǒng)零售般苛刻，但即便如此，也不是每個3公里商圈都能支撐起一家定位高端的門店。例如盒馬鮮生關(guān)閉的昆山門店，位于工業(yè)區(qū)內(nèi)，且與另外一家盒馬門店相距不遠。
超市發(fā)六里橋店所在的位置并不是高端商務(wù)區(qū)或住宅區(qū)，而是背靠幾個老小區(qū)，與對面的寫字樓和新小區(qū)隔著一條寬闊的西三環(huán)馬路，僅靠一座天橋相連接。在這樣的環(huán)境下，地球港的商品價格“對于附近的工薪階層和年長一些的顧客來說偏貴”，六里橋店店長宋淑英說。
宋淑英此前在超市發(fā)青塔店做店長，期間青塔店附近開了一家盒馬鮮生。剛開業(yè)的那幾天，生意特別火爆，不少消費者覺得新鮮，都跑去湊熱鬧，帶走了青塔店的一部分生意。
“但我不緊張。”她說，“盒馬的顧客群和我們完全不一樣，去盒馬的人不可能天天去，但是去我店的人肯定得天天去。”果然，歸于平靜之后，青塔店的顧客們又回來了。
地球港的命運也類似。在前期猛烈的宣傳攻勢下，六里橋店開業(yè)首日實現(xiàn)了50萬元的銷售額，但不久就逐漸滑落至40萬乃至5萬元……以至于大股東一停止輸血，便立即無法支撐下去。
相比之下，超市發(fā)這樣的傳統(tǒng)超市價位就比較親民。“我們就是做接地氣的零售門店，做老百姓的一日三餐?！背邪l(fā)副總裁趙萌告訴《財經(jīng)》記者。
宋淑英這幾天一直在觀察進店的顧客，這家店每天早晚都會有不少年齡偏大的居民來購物。六里橋店在超市發(fā)系統(tǒng)內(nèi)的定位偏中高端，但店里高中低檔的商品都配置齊全?！按鬆敶髬尩馁徺I力確實要弱一些，我們也不能讓他們沒得買?！彼f。
李燕川認為，目前到店消費的主力人群是60后、70后、80后，與其拿出大量的精力去研究90后、00后，不如研究四五十歲的中老年人，讓他們成為忠實的消費者。至于新一代的年輕人，“要等他們長大，等他們成家，等他們進到店里面來?！彼陟`獸傳媒主辦的2019中國零售創(chuàng)新峰會上說。
新零售生鮮超市高端的定位暴露出的另一個缺陷是，在一線和強二線城市以外水土不服。
這一點，從盒馬關(guān)停昆山門店，小象生鮮退出無錫和常州就可見一斑。
科爾尼全球合伙人賀曉青曾在《財經(jīng)》撰文指出，以當前中國二三線城市的收入水平，符合新零售生鮮超市消費條件的門店區(qū)位其實較為有限。2018年拼多多的崛起，也從一個側(cè)面反映了消費升級的這一宏觀論述下巨大的區(qū)域間不平衡。區(qū)域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現(xiàn)全國性的顛覆。
沒有帝王蟹就不算新零售？
生鮮新零售被質(zhì)疑的另一點是，許多創(chuàng)新舉措的噱頭效應(yīng)大于實際意義。
地球港店鋪易主后，超市發(fā)大刀闊斧地砍掉了在他們眼中不實用的創(chuàng)新，只接手了部分可用的設(shè)備，包括一些木質(zhì)貨架和冷柜?！案叽笊稀钡膽覓戽溝到y(tǒng)被全部拆除?！拔覀冇貌簧稀！彼问缬⒄f。超市發(fā)沒有自己的配送隊伍，配送服務(wù)與京東到家、餓了么等平臺合作。六里橋店新開不久，目前還沒有登陸線上。
懸掛鏈系統(tǒng)由盒馬鮮生開創(chuàng)，用于提高線上訂單的揀貨效率。一個線上訂單通常會被拆分成不同的部分，分別由不同區(qū)域的揀貨員負責揀貨，通過懸掛鏈系統(tǒng)送至后臺整合打包，開始配送。不少新零售門店都模仿了這個做法，但如果線上訂單密度不高，懸掛鏈常常處于空轉(zhuǎn)甚至靜止狀態(tài)。
許多其他的新零售元素也消失了。游戲互動大屏、酒水（啤酒、紅酒、白酒）自助機不見蹤影，進口紅酒體驗區(qū)被撤下。“進來買紅酒的人，十個人里能有一個坐下來體驗就不錯了。你服務(wù)這一個人，還不如服務(wù)剩下的九個人?！彼问缬⒔忉屨f。
超市發(fā)撤掉的另一個新零售元素是電子價簽。如果在盒馬鮮生等店仔細觀察，幾乎所有的貨架都用上了白色的電子價簽，除了價格之外還顯示著產(chǎn)地、規(guī)格等信息。電子價簽的好處在于，僅靠后臺操作就能實現(xiàn)變價，節(jié)省人力成本且不易出錯。除類盒馬業(yè)態(tài)外，這項技術(shù)已經(jīng)被不少便利店甚至傳統(tǒng)超市采用，是較受認可的零售創(chuàng)新。
地球港撤離時，使用過的一堆電子價簽全留了下來，超市發(fā)考慮過是否要沿用。事實上，超市發(fā)已有部分門店用上了電子價簽，但結(jié)合六里橋店的實際情況，總部決定還是換回紙質(zhì)價簽。
“電子價簽小小的，在搞促銷的時候沒法像紙質(zhì)價簽?zāi)菢咏o顧客強烈的視覺沖擊。即使降價了，顧客感覺上也好像沒便宜?！彼问缬⒄f。六里橋店的員工全部來自原超市發(fā)青塔店，不少員工已經(jīng)在超市發(fā)工作了多年，早已習慣了傳統(tǒng)價簽，用起來更順手。
另一項重大改變是，超市發(fā)取消了地球港1200平方米的店內(nèi)堂食區(qū)，轉(zhuǎn)而將一部分營業(yè)面積外租給其他的專業(yè)團隊運營餐飲。
海鮮堂食是新零售門店的標配，幾乎所有的新零售企業(yè)在落地生鮮超市這一業(yè)態(tài)時都會納入海鮮堂食業(yè)務(wù)。
很多消費者接觸新零售概念，都是從盒馬鮮生現(xiàn)場烹制的帝王蟹、大龍蝦開始的。2017年7月，馬云和阿里巴巴CEO張勇一起來到盒馬鮮生上海浦東金橋店視察，一張馬云徒手抓帝王蟹的照片傳遍全網(wǎng)，瞬間打響了盒馬的知名度。
彼時，盒馬鮮生已經(jīng)進駐上海、北京、寧波三個城市，擁有12家門店，其中上海10家，北京和寧波各1家。
新零售理論對于普通消費者而言并無太大的意義，直觀上看，與傳統(tǒng)超市風格迥異的俄羅斯帝王蟹和波士頓龍蝦顯然更吸引眼球。最火爆的那段時間，一到飯點，盒馬的海鮮加工區(qū)前總是人山人海、大排長龍，堂食區(qū)更是一座難求。
但是，如今的網(wǎng)紅食品一茬接一茬，消費者喜新厭舊的本質(zhì)決定了大海鮮不可能持續(xù)為門店引流?！按蠛ｕr還性感嗎？”盒馬CEO侯毅2019年3月在聯(lián)商網(wǎng)大會上提出疑問。
6月5日，《財經(jīng)》記者來到位于北京市豐臺區(qū)一座商場內(nèi)的盒馬鮮生門店，正值工作日晚上，商場一層的服裝店、電子產(chǎn)品體驗店都沒什么人氣，占據(jù)地下一層的盒馬鮮生里面人來人往，十分熱鬧。
門店內(nèi)設(shè)有兩大塊堂食區(qū)，每塊區(qū)域約有十幾張餐桌，共可容納100人左右就座。當天晚上，一塊區(qū)域基本坐滿，另一塊則空著不少桌子。海鮮加工區(qū)前只有兩三位顧客排隊，夏天必備的小龍蝦顯然比風靡一時的帝王蟹、大龍蝦更受歡迎，幾乎每桌客人都會點上一盤。據(jù)現(xiàn)場的消費者說，雖然口味跟飯店所做的還是沒法比，但勝在便宜、快捷。
同樣是在工作日晚上，位于北京市西城區(qū)的7FRESH門店堂食區(qū)也空著一些桌子，朝陽區(qū)一家超級物種的二層堂食區(qū)甚至無人光顧，安靜得聽得到海鮮池里氧氣泵工作的聲音。
“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是已經(jīng)不像過去幾年那么搶手了。所以今天如果還要去做新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月?！焙钜阏f。
星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌把海鮮堂食視作一種營銷行為。“海鮮堂食既不是痛點也不是癢點，而是一個好奇點?！彼麑Α敦斀?jīng)》記者說。海鮮通常被定義為正餐，對于北方內(nèi)陸的大多數(shù)人來說，還是一種消費頻次較低的正餐，這決定了海鮮不可能成為高頻消費從而為門店持續(xù)引流。
另一個問題是，大海鮮的損耗率非常高。一位在超市經(jīng)營海鮮檔口的老板告訴《財經(jīng)》記者，俄羅斯帝王蟹這種海鮮養(yǎng)得再好也只能活3天－7天，而一只的成本在600元到700元之間，一旦賣不出去，損失慘重。
接手地球港門店后，超市發(fā)雖然繼續(xù)售賣大海鮮，也有推出海鮮代加工服務(wù)的計劃，但并沒有在超市范圍內(nèi)設(shè)置堂食區(qū)。
與超市發(fā)類似，另一家傳統(tǒng)連鎖超市物美在考慮“餐飲+零售”時也采用了不同于新零售企業(yè)的做法。位于北京市海淀區(qū)的物美聯(lián)想橋店，超市范圍內(nèi)堂食區(qū)所占的面積非常小。物美將部分經(jīng)營面積外租給了金鼎軒、Costa等餐飲店，工作日中午有不少在附近工作的白領(lǐng)來這里吃午餐，一定程度上起到了為超市引流的作用。
一位接近物美的人士告訴《財經(jīng)》記者，盒馬所做的銀線（超市收銀線）內(nèi)餐飲不強調(diào)廚藝，更強調(diào)新鮮快捷。而物美更重視銀線外餐飲，即讓出一部分營業(yè)面積給專業(yè)的餐飲企業(yè)，因為物美認為在保證食品安全的前提下，食物的口味還是相當重要的。
“超市做不出那么好的口味來，應(yīng)該讓專業(yè)的人去做好口味?！彼f。
總部位于北京的王府井首航超市大多數(shù)門店不設(shè)堂食區(qū)，即使放置了餐桌餐椅，也定義為休息區(qū)而非堂食區(qū)。王府井首航超市副總經(jīng)理張志剛認為，超市的定位要回歸社區(qū)，客戶不一定是用戶，到店購買餐飲的客戶很大一部分需求是外帶，因此，超市的餐飲一定要能方便攜帶，滿足家庭需求。
從降維打擊到后撤半步
工作日傍晚，北京一家超級物種門店二層餐飲區(qū)無人光顧。攝影/吳瓊
新零售浪潮興起的初期，新生代們把問題想得比較簡單，認為自己憑借互聯(lián)網(wǎng)基因就可以輕松地實現(xiàn)對傳統(tǒng)零售的“降維打擊”。但兩年多時間下來，大部分新零售代表企業(yè)都未能實現(xiàn)當初立下的目標，而傳統(tǒng)企業(yè)的生命力和自我進化的能力也證明它們不會輕易舉手投降。
2018年以來，新零售頻傳經(jīng)營不善的消息。楊歌將其視作風口過后的必然?！耙粋€風口過去之后一定會導致大量公司淡出市場和少量公司的進一步發(fā)展。”他說。
新零售的風口起始于2016年，之后大量的人沖進這個行業(yè)，所以2017年是新零售的爆發(fā)年，2018年大家開始發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)遇到了瓶頸，2019年開始降低熱度回歸理性。他這樣理解新零售的發(fā)展史，與此前大火的共享經(jīng)濟有許多共同點。“這和新零售本身沒有關(guān)系，而是風口行為。”他說。
但不可否認的是，新零售的業(yè)態(tài)到了需要調(diào)整的時候。電子商務(wù)研究中心特約研究員、新零售商業(yè)分析師云陽子認為，新零售生鮮超市通行的大店O2O模式從行業(yè)整體來看還沒有“跑通”。
2019年，在現(xiàn)實的業(yè)績壓力下，新零售巨頭們不再執(zhí)著地沿著一條道路前進，而是后撤半步，開始各自探索新的方向?！霸趩蝹€企業(yè)做一些單點的創(chuàng)新，這是對的。整個零售業(yè)大家都往同一個方向上去試錯，我覺得就是瘋了。不賣帝王蟹的就不叫新零售了？這個我覺得不成立?！绷闶蹟?shù)字化服務(wù)商江蘇創(chuàng)紀云CEO葉為民說。
今年3月底，盒馬開始根據(jù)不同的地段特點布局“一大四小”門店體系，不再靠一種模式打天下。4000平方米以上的大店作為“一大”，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
盒馬F2門店面積在800平方米左右，選址城市CBD寫字樓區(qū)，主要為商務(wù)白領(lǐng)提供早中晚餐以及下午茶，海鮮現(xiàn)買現(xiàn)制，零售品類較少，不設(shè)果蔬區(qū)。盒馬小站作為城市區(qū)域前置倉，只提供外送服務(wù)，填補大店無法進入的空白區(qū)域。盒馬菜市的定位是社區(qū)菜市場，選品更關(guān)注一日三餐食材。盒馬mini選址則定位在郊區(qū)和城鎮(zhèn)。
7FRESH也緊跟步伐。2019年5月30日，京東7FRESH業(yè)務(wù)負責人王敬透露，今年下半年開始，7FRESH將落地針對社區(qū)和寫字樓的新業(yè)態(tài)，分別為七鮮生活和七范兒，而7FRESH的定位將從此前的生鮮超市轉(zhuǎn)為美食超市。
七鮮生活主要服務(wù)于社區(qū)商業(yè)，計劃形成鄰里社區(qū)店，提供居民剛需的早午餐，新增符合社區(qū)需求的便利性產(chǎn)品。七范兒則瞄準寫字樓里的白領(lǐng)人群，保留餐飲區(qū)，滿足白領(lǐng)對堂食的訴求。
美團開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到距離消費者更近的小區(qū)旁。永輝旗下的超級物種在北京的中關(guān)村店和魯谷店都縮小了經(jīng)營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉(zhuǎn)而定位于“優(yōu)質(zhì)生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據(jù)具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張，將優(yōu)質(zhì)生鮮食材做深做透。而永輝與百佳、騰訊組成的三方合營公司“百家永輝”廣州開出的首家門店“百佳永輝Bravo”則選擇了回歸傳統(tǒng)大賣場模式。
與此同時，新零售企業(yè)不約而同地放慢了擴張速度。
2019年，盒馬的擴張理念從曾經(jīng)的“舍命狂奔”變?yōu)椤氨Ｃ癖肌?。阿里CEO張勇在內(nèi)部管理會上強調(diào)：“跑得久才是最關(guān)鍵的?！蓖蹙匆桓那叭瓮跣λ傻娘L格，不再為7FRESH的擴張制定時間表，而是表示：“七鮮生活與七范兒仍處于實踐階段，7FRESH對新業(yè)態(tài)的開店速度和收益沒有過強的要求。”超級物種也表示，基于盈利指標的要求，超級物種會更加謹慎，不會設(shè)定具體的開店數(shù)的目標，會根據(jù)發(fā)展節(jié)奏來進行規(guī)劃，不再提及2020年之前開100家的目標。
書生與老炮的戰(zhàn)爭
超市發(fā)總部對六里橋店的日銷售額預期在20萬元，開業(yè)一周，這一數(shù)字還維持在6萬元左右，這讓宋淑英十分發(fā)愁。
新事物的成長需要經(jīng)歷一個不計成本的投入期，這是互聯(lián)網(wǎng)燒錢思維培養(yǎng)出來的新規(guī)則，滴滴、瑞幸無不將其貫徹到底。在傳統(tǒng)零售人的思維里，一家店不盈利，就是有問題，新零售企業(yè)曾經(jīng)并不把虧損當成問題。
地球港的消失，固然與母公司的資金鏈斷裂有關(guān)，但新零售企業(yè)不得不依賴于母公司的給養(yǎng)生存，是普遍存在的現(xiàn)象。
在投資人眼中，一個企業(yè)的發(fā)展過程按照財務(wù)狀態(tài)可以分成五個階段。第一個階段是商品有毛利；第二個階段是經(jīng)營性單元現(xiàn)金流打平，即實現(xiàn)單店的盈虧平衡；第三個階段是經(jīng)營性現(xiàn)金流打平開辦成本，即單店盈利，收回店鋪的開辦成本；第四個階段是完成攤銷總成本，收回單店開店成本后承擔總部的成本；最終到達所有創(chuàng)業(yè)者向往的第五個階段：公司源源不斷地產(chǎn)生凈利潤。
新零售企業(yè)往往在尚未度過第二個階段時就開始了快速擴張。“一個高速擴張的公司是很難做到總體盈利的。”楊歌說。目前來看，新零售尚未找到一個足夠理想的業(yè)態(tài)，現(xiàn)下流行的社區(qū)電商、社區(qū)團購都是新零售人摸索的過程。“這里面還會淘汰掉很多公司，但是總會有公司在摸索中成功，然后戰(zhàn)勝其他的公司。”
體驗、成本和效率，是零售業(yè)永恒的話題?！皼]有盈利或者說模式?jīng)]有跑通的所謂創(chuàng)新，那不叫創(chuàng)新，叫燒錢?！比~為民說。
2019年6月18日，阿里巴巴CEO張勇宣布阿里新一輪面向未來的組織升級，將盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔任總裁。云陽子告訴《財經(jīng)》記者，這代表阿里認可盒馬模式已經(jīng)成立，且會繼續(xù)做大。
阿里披露的數(shù)據(jù)顯示，盒馬運營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，這一表現(xiàn)遠超傳統(tǒng)超市。即使做到這個程度，前期門店和日常運維巨大的投入，造成盒馬至今仍未實現(xiàn)盈利。更何況，不是所有的盒馬門店都能有如此亮眼的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。
盒馬之外的其他新零售玩家，距離模式“跑通”更是遙遙無期。
但是，傳統(tǒng)零售企業(yè)的危機感仍然很重。他們對新零售的態(tài)度也頗為微妙。
很多傳統(tǒng)零售企業(yè)家不愿意談“新零售”這個詞。李燕川曾經(jīng)公開發(fā)問：“什么是新零售？有人說新零售是全渠道的零售，是線上線下的融合，但是我們超市發(fā)也有線上銷售的渠道，難道我們就不是新零售嗎？”
他們中不少人在這個行業(yè)里已經(jīng)耕耘了幾十年，突然，一群互聯(lián)網(wǎng)出身的人跑出來指手畫腳說我們才是零售的方向，難免讓人心里不舒服。但《財經(jīng)》記者采訪的多名傳統(tǒng)零售人，對新零售背后的數(shù)字化方向都持有開放的態(tài)度。
像物美這樣動作迅速的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在新零售概念走紅之前就已經(jīng)著手進行數(shù)字化改造，全店、全SKU使用電子價簽，大批量上線自助結(jié)賬設(shè)備，借助數(shù)據(jù)輔助決策……
葉為民告訴《財經(jīng)》記者，相比于完全新生的新零售物種，他更看好傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
物美聯(lián)想橋店經(jīng)過數(shù)字化改造后，經(jīng)營面積從原本的1.2萬平方米縮減到3500平方米，商品數(shù)目大幅縮減，但業(yè)績不降反升。目前，該店庫存周轉(zhuǎn)僅需15天，行業(yè)內(nèi)的平均水平是40天到50天，意味著這家門店的現(xiàn)金使用效率可達業(yè)內(nèi)門店平均水平的2倍至3倍。
作為一家國有企業(yè)，超市發(fā)在追趕新零售潮流時一直十分謹慎，但他們始終在觀察新零售企業(yè)的動向，并嘗試著做調(diào)整。盡管抹去了地球港的大部分痕跡，六里橋店還是顯現(xiàn)出一些與其他超市發(fā)門店不同的特質(zhì)，例如延續(xù)了地球港售賣帝王蟹和大龍蝦的業(yè)務(wù)，并且正在計劃推出海鮮代加工服務(wù)，做大規(guī)模的餐超混搭，這在超市發(fā)門店中從未有過。
多點Dmall是物美數(shù)字化改造的合作方，這家企業(yè)由物美集團的創(chuàng)始人張文中創(chuàng)辦于2015年，用于尋找實體零售的數(shù)字化改造方案。
多點Dmall合伙人劉桂海告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在很多做新零售的企業(yè)，缺少業(yè)務(wù)經(jīng)營的經(jīng)驗，所以它們的數(shù)字化或者說新零售方案往往很難和真實的場景做關(guān)聯(lián)，而多點Dmall因為本身就脫胎于實體零售業(yè)，最大的一個特點，就是自始至終都站在門店經(jīng)營的角度思考解決方案。
“做投資要投兩種人，一種叫書生會打仗，另一種叫老炮會算賬?！痹跅罡杩磥?，傳統(tǒng)零售企業(yè)家如果能夠真正下決心去做數(shù)字化，就屬于受投資者青睞的“會算賬的老炮”，成功的可能性很大。
另一種觀點認為，新零售沖擊下最終受益的是移動支付。盒馬鮮生在致力于驗證新零售模式可行性的同時，也在為支付寶挖掘潛在消費者，培養(yǎng)消費者的支付習慣。
聯(lián)商網(wǎng)高級顧問王國平認為，新零售改造最大的結(jié)果是現(xiàn)金消費快速減少，支付寶、微信支付崛起，傳統(tǒng)支付方式日益邊緣化。從打車燒錢大戰(zhàn)開始，阿里和騰訊看中的就不是靠打車業(yè)務(wù)賺錢，包括后來的共享單車混戰(zhàn)，真正受益的都是無現(xiàn)金化以及消費金融化。
新零售兩年，遭遇戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為持久戰(zhàn)，真正的較量才剛剛開始。
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